Sephora mène une transformation agile centrée sur le client

Sephora, distributeur multinational français de produits de soins et de beauté, souhaitait alléger sa charge de gestion des processus et simplifier ses flux de travail internes. Modus Create a travaillé avec les équipes de Sephora pour réduire la duplication des tâches et la complexité organisationnelle.

Sephora x Modus Create : la collaboration

• Entretiens avec les parties prenantes
• Audit de l'outillage
• Optimisation des licences
• Intégration Aha! – Jira
• Formation et accompagnement

Résultats

• Adoption renforcée de Jira et Aha!
• Charge de processus réduite
• Transformation agile engagée

Les intégrations logicielles doivent être à votre service, et non l'inverse.

Cela suppose de savoir non seulement quoi intégrer, mais aussi quoi laisser séparé. Maintenir des frontières entre les outils n'est pas toujours une contrainte. Voici comment Sephora a adopté une véritable agilité et renforcé sa collaboration interservices en limitant les intégrations.

Sephora est un distributeur multinational français de produits de soins et de beauté regroupant plus de 340 marques. L'entreprise gérait ses flux de travail internes à l'aide de deux outils : Aha! et Jira. Ses équipes faisaient toutefois face à une complexité organisationnelle croissante. Sephora a fait appel à Modus Create pour identifier la cause profonde de ces difficultés de collaboration et définir une solution.

LE DÉFI

Un chevauchement massif entre Jira et Aha! ralentissait les équipes

Notre équipe d'experts Atlassian et Aha! a lancé le projet par une phase de découverte.

Avec Sephora, nous avons identifié 13 parties prenantes clés au sein de l'entreprise et échangé avec elles sur leurs difficultés spécifiques.

L'équipe a constaté que la majeure partie de la complexité provenait d'un chevauchement important entre Jira et Aha!.

Sephora utilisait Aha! pour la planification stratégique et Jira pour le suivi des tickets. L'intégration poussée entre les deux outils générait cependant une forte duplication du travail. Tout ce qui figurait dans Jira apparaissait dans Aha!, et inversement. Cette configuration brouillait la distinction entre les deux outils et alourdissait le travail de toutes les équipes. Elle rendait aussi plus difficile l'identification des personnes réellement concernées par chaque plateforme.

L'ancienne intégration Jira – Aha! de Sephora créait un chevauchement considérable.

Établir des frontières entre Aha! et Jira

Sephora structurait son travail selon la hiérarchie suivante :

• Objectifs (Goals) : niveau stratégique (sur une ou plusieurs années)
• Initiatives : niveau intermédiaire (6 à 12 mois)
• Epics : niveau intermédiaire (2 à 3 mois, au sein d'un cycle PI)
• User stories / Tâches : niveau opérationnel (2 semaines, au sein d'un sprint)
• Sous-tâches et bugs : niveau opérationnel (moins d'une semaine)

Aha! est un outil davantage orienté vers les initiatives et objectifs stratégiques. Jira, à l'inverse, sert principalement l'exécution.

Il n'était donc pas nécessaire de reproduire le travail opérationnel dans Aha! ni le travail stratégique dans Jira. Les product managers et les parties prenantes n'ont pas à suivre le quotidien des équipes d'ingénierie. Ils ont seulement besoin de savoir si les epics avancent comme prévu. Cette séparation simplifie l'organisation et limite le micromanagement.

L'équipe a proposé une répartition claire entre Aha! et Jira, précisant qui devait utiliser quel outil et à quelles fins.

Un lien restait néanmoins nécessaire entre les deux outils. Nous avons suggéré de faire des epics le point de jonction entre Aha! et Jira, et de supprimer toutes les intégrations sans valeur ajoutée pour la stratégie comme pour l'exécution.

Proposition de répartition entre Aha! et Jira

Proposition sur les epics

Désormais, une fois que les product managers ont évalué les epics, défini leurs priorités d'exécution, arbitré les budgets et fixé les critères de DoR (definition of ready) et de DoD (definition of done), ces epics sont transférés dans Jira. Les ingénieurs y décomposent ensuite chaque epic en user stories pour faire avancer le travail.

Les personnes avant les processus, les processus avant les outils

Ce sont les personnes qui conçoivent les processus et qui s'appuient sur des outils pour les mettre en œuvre. La transformation ne naît pas de l'adoption d'outils, mais de l'adoption d'un état d'esprit agile.

L'équipe a donc rappelé que l'intégration Aha! – Jira était un moyen, non une fin. Le cœur de la mission consistait à renforcer l'ensemble du processus de gestion produit de Sephora.

Sephora déployait alors un Scaled Agile Framework pour améliorer sa planification stratégique et sa gestion de portefeuille. L'équipe a choisi d'ajuster Aha! en conséquence. Le backlog des epics a été déplacé dans Aha!, et les parties prenantes ont été encouragées à travailler le grooming des epics dans le cadre de la préparation du PI planning. La planification PI s'est ainsi recentrée sur les epics, tandis que les éléments d'ingénierie (user stories, tâches, etc.) étaient réservés à la planification de sprint.

Après validation par les parties prenantes de Sephora, l'équipe a fait évoluer l'intégration Aha! – Jira selon ces recommandations. Elle a également proposé une liste de 30 améliorations pour approfondir la collaboration, priorisées selon le framework ICE (impact, confiance et facilité de mise en œuvre).

L'impact

Une transformation agile qui a allégé la charge des processus

Les product managers de Sephora peuvent désormais mesurer le taux d'achèvement des epics dans Aha!. Ce taux est calculé à partir du nombre de story points terminés dans Jira, puis remonté dans Aha! sous forme de pourcentage. La solution sépare clairement les flux de travail des deux outils et permet aux dirigeants de suivre l'avancement global des roadmaps dans Aha!.

En simplifiant l'intégration Aha! – Jira, Sephora tire désormais parti des atouts de chaque outil : Aha! pour la réflexion stratégique, le reporting et l'idéation, Jira pour l'exécution. Chaque membre de l'équipe sait quel outil utiliser et à quel moment. Cette répartition claire des responsabilités réduit le micromanagement et favorise l'adoption de pratiques d'ingénierie agiles.

La réussite de cette mission ne tenait pas à la correction des outils, mais à celle des processus sous-jacents. L'état d'esprit agile de Sephora a permis d'aligner ses outils sur ses priorités. La charge de gestion des processus a nettement diminué, libérant du temps pour les initiatives orientées client.

Modus Create a compris nos enjeux et s'est engagé à fournir une solution répondant à nos objectifs. – Sapna Aggarwal, PMO, Business Process Specialist